1月20日疫情發生之后，從股市來看，呷哺下跌20.52%，海底撈下跌15%，九毛九下跌20.72%，頤海國際下跌16.8%，餐飲個股均進入動態估值歷史低位。
“機會往往會以困難的形式出現！疫情終究會過去，而我們要面對的還有很多，與其擔心現在，不如思考未來，如何面對疫情的結束，遠比擔心疫情的現在要重要，剛好我們這段時間可以好好休息，我們一起開動腦筋，梳理下工作，調整下心態，一起面對未來吧！”
誠然，這次突發在春節期間的大規模傳染性疫情，不僅讓餐飲業陷入困境，而且類似的還有教育業，影視業，旅游業，娛樂業，交通等等行業，可以說，這種影響一定是“傾巢之下，安有完卵”。因為整個經濟是一個生態，沒有哪個行業可以獨善其身。
我們斷言，疫情期間的影響是巨大的。但是比疫情本身影響更大的是疫情之后的消費變化。這個時候，如果企業只是想著如何應對疫情本身帶來的影響，對疫情之后的消費變化“不知不覺”，或者缺少準確預判，才是疫情給企業帶來的“滅頂之災”。
凡事都有兩面性，疫情不僅會“倒逼”企業產生更大的生命力，也會推動產業和企業“進化”。無疑，沒有意識到疫情后的消費變化，競爭態勢變化的企業，一定會在疫情的“倒逼”之后消失。
最近也接到很多客戶的咨詢，甚至有些餐企提出現在最需要搞“頭腦風暴”，以期當下能“出奇制勝”，實現“彎道超車”。
我們給出的回應是：疫情面前做需要思考的是疫情后的消費變化。這是企業戰略使命的必然，因為戰略的本質是決定現在做什么自己才會有未來。
值得反思的是：當下餐企只一味的思考如何渡過難關，走過這個“冬天”。當然，絞盡腦汁或許能保住命。如果反過來想，以退為進，以“向死而生”的戰略魄力和勇氣做出“少一點”的決策，也能活的更好。
因為，決策者只有思考明白了“現在怎么做才會有未來”的生死命題，才能避免自己消失在“春天”里的厄運。
毋庸置疑，經過疫情的洗禮，消費者，尤其是餐飲的消費群體處于社會“中堅階層”，這個階層對生活，對健康，對活著的價值，對人生的意義，會有一個更深層次的理解，總體會走向更有品味的“佛系”生活方式。
以此推論，餐企需要從產品到品牌做出系統的重構，才能在疫情過后實現“厚積薄發”。
2010年之后，餐飲業進入“黃金十年”，基于食品安全和健康，大眾化成為餐飲消費的主旋律。這一點，從一組餐飲行業數據能說明：中國餐飲餐飲業營收額突破1萬億元大關用了近28年時間；從1萬億到2011年餐飲銷售收入破2萬億元用了5年時間；從2萬億到2015年零售額突破3萬億元用時4年時間；而實現從3萬億元到4萬億元僅用時3年；
另一方面，門店數從100萬家到2019年底超過1000萬家，增長10倍。700倍營收增長的數字背后，說明了抓住消費需求變化，才是餐企戰略發展的根本；而忽視“大事件”背后消費需求的變化，才是企業戰略最大的失誤。
我們認為，這次“新冠”對餐飲消費群體的最大改變為兩個方面，一方面是餐飲產品的安全健康價值回歸；另一方面是高性價比餐飲成為生活的必需。這兩個本質性的變化，需要企業從產品和品牌兩個方面系統重構，以期實現疫情洗禮后的“重生”。
從產品的層面看，會有三個轉變：
一是人們對品牌的信賴度更高，畢竟品牌帶給人們的心理安全感要遠大于非品牌。理性消費會成為桌的“常態”，健康的觀念成為“生活方式”，這是消費意識和觀念的巨大轉變。
二 是加快標準化生產。餐飲快速發展對食材質量、口味穩定性、配送效率等方面提出了更高的要求，將進一步推動產品的標準化生產（如原材料、調味料、加工過程等），從而催生了上游基礎食材工業化、規模化的生產需求。
三是為了抵御風險，單品店向多業態（同一產品多業態）、多場景（來匹配顧客的多種消費場景）、多渠道（“1+N”模式：1個堂食+N個線上零售電商渠道）進化，菜品向食品、餐飲業向食品業加速融合。
由于這次疫情的規模之大時間之長，對全體國民的生活習慣、健康觀念、經濟處境、消費行為等各個領域產生巨大沖擊和深遠影響，從現在開始思考疫情結束后的營銷動作，智立方楊石頭認為需要重點關注的幾個點：
1、線上化
“不扎堆”的習慣還將持續很長一段時間，線下的聚集性活動不但被政府限制，也會被大眾抵觸。
營銷內容上：補充和強化線上的直播、短視頻，增加游戲、H5、小程序等線上內容傳播比重。
營銷服務上：線上點單、線下非接觸式配送、電商零售、健康保障的安心細節更受歡迎。
2、性價比
相比疫情對經濟的實際影響，對群體心理的影響更大，經濟的“危機感”之下，人人都會本能性捂緊錢包，減少非剛需開支。
注重性價比，具有實惠感、獲得感、驚喜感的營銷活動更受消費者歡迎。
3、健康化
健康意識的進一步增強，讓“健康”成為新剛需，健康相關的產品、知識、內容和活動更受關注。
4、公益化
有擔當的企業受歡迎，在公益活動上增加“人性化”、“文化度”、“趣味性”、“參與感”的細節更受歡迎。
在門店模型上：大店變小店，小店電商化
很顯然大面積門店，肯定會不討好，畢竟各種成本會高很多，房東不可能會好心降房租，他們同樣也是這次疫情的受害者，他們面臨的壓力一點也不比你小！
所以，大店要改成小店或是多檔（O2O君多次提到的一店多檔），來化解房租和經營成本壓力，一般來說面積在150平左右即可，甚至是80-100平足矣。
再有，小店要電商化，也就是說店面小，產品不能少，手段也不能少，例如：你的餐廳除了線下經營堂食，線上還可以經營外賣，甚至加入適當的其他零售產品，進入到新零售的概念。
也就是上面說到的1+N模式。
在面對餐飲產業 和企業，我們一直強調這句話：任何在發展過程中丟掉產業屬性和本質的產業都沒有未來，任何與消費需求背道而馳產品都會消失。
基于這種判斷，我們認為，這次“新冠”倒逼餐飲產業 升級和企業最好的“轉型機遇”。
看清趨勢比埋頭苦干更重要，在消費分級的趨勢之下，誕生了眾多人們“看不懂”的新物種，同時也帶動了整個餐飲的商業升級。
在物質商品極大豐富，總量過剩的供需背景下，菜品進一步的發展需要從文化層面上重構“精神食糧”。滿足“個性化、多樣化”的供需矛盾。
從這個角度看，如果餐飲產業和企業還是一味主張和強調產品的“裹腹”屬性，忽視產品的“健康和社交”屬性，就一定會制約餐飲產業在疫情后的發展。
同樣，如果餐飲產業 和企業能夠抓住疫情后的消費需求變化，從戰略的高度推動健康價值“回歸”，就一定能夠實現疫情后的大發展。
可以預見，經過疫情之后，餐飲企業的品牌塑造一定要重構，必須改變“正式”而又“沉重”的“大道理”，成為“暖男”才能掠獲消費者的“芳心”，才能立于不敗之地。
疫情之后勝出的企業，一定是在疫情期間正確把握消費變化，營銷思維成功實現從“研究怎么賣”轉變為回答“為什么買”，讓營銷做到“不戰而勝”的企業。
更可以預見，凡是在疫情期間只思考如何“賣餐”，忽視消費者變化，忽視競爭格局變化。
對變化“不知不覺”的企業，不一定會倒在疫情的“寒冬里”，一定會倒在疫情結束之后的“春天里”。
1
疫情導致餐飲損失巨大
但需要思考的是疫情后的消費變化
2
產品和品牌的系統重構
實現疫情洗禮后的“重生”
1、線上化
“不扎堆”的習慣還將持續很長一段時間，線下的聚集性活動不但被政府限制，也會被大眾抵觸。
營銷內容上：補充和強化線上的直播、短視頻，增加游戲、H5、小程序等線上內容傳播比重。
營銷服務上：線上點單、線下非接觸式配送、電商零售、健康保障的安心細節更受歡迎。
2、性價比
相比疫情對經濟的實際影響，對群體心理的影響更大，經濟的“危機感”之下，人人都會本能性捂緊錢包，減少非剛需開支。
3、健康化
健康意識的進一步增強，讓“健康”成為新剛需，健康相關的產品、知識、內容和活動更受關注。
4、公益化
有擔當的企業受歡迎，在公益活動上增加“人性化”、“文化度”、“趣味性”、“參與感”的細節更受歡迎。
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疫情倒逼餐飲升級
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